HRMとは？人的資源管理の意味・タレントマネジメントとの違いを解説

ITエンジニアや社員のスキル管理ツールfapi（ファピー）を提供する株式会社エフ・ディー・シーのDXサービス事業推進部 佐々木舞美が、200名以上のITエンジニアのリソース管理に25年以上携わってきた経験から「HRM（Human Resource Management）」を解説します。

HRMとは、従業員を「管理するコスト」ではなく「育て、活かす経営資源」として捉え、採用・配置・評価・育成を経営戦略と結びつけて行う人材マネジメントの考え方です。言葉は広く使われていますが、人事管理やタレントマネジメントとの違い、現場で何をすればよいのかは曖昧になりがちです。

この記事では、HRMの意味と重要性、似た用語との違い、代表的な2つのフレームワーク、システム開発企業でよくある失敗と取り組むべきポイントを整理しました。エンジニアの配置と育成に課題を感じている方は参考にしてください。

HRM（Human Resource Management）とは

HRM（Human Resource Management）は日本語で「人的資源管理」と訳されます。従業員一人ひとりのスキル・経験・目標・意欲を把握し、それを高めながら組織の目標達成に活かす仕組みと経営手法を指します。

ポイントは、人を「管理の対象」ではなく「投資して育てる資源」と見る点です。給与計算や勤怠管理といった従来の人事管理（労務管理）は、HRMの一部ではありますが中心ではありません。

HRMが重要視される理由

モノ・カネ・情報といった経営資源は、それ自体では価値を生みません。それらを動かして成果に変えるのは人だけです。従業員の成長がそのまま企業の成長につながるため、採用・配置・育成に経営として投資する必要があります。

IT人材の不足が続くシステム開発企業では、外から採用し続けるだけでは限界があり、今いるエンジニアのスキルを正確に把握して活かすHRMの視点が欠かせません。

HRMと似た用語の違い

HRMの周辺には、人事管理・HCM・タレントマネジメントなど似た言葉があります。違いを表にまとめました。

用語	人の捉え方	主な対象・目的
人事管理（労務管理）	管理の対象	給与・勤怠・評価・労務手続き。現状を正しく処理する
HRM（人的資源管理）	育て、活かす資源	採用・配置・評価・育成を経営戦略と結びつけ、組織の成果を高める
HCM（人的資本管理）	投資すると価値が増える資本	スキル・経験という「資本」への投資と、その情報開示
タレントマネジメント	一人ひとりの才能	スキル・志向を個人単位で把握し、配置と育成に活かす。HRMを実行する手法の1つ

HRMは「考え方・枠組み」、タレントマネジメントは「その枠組みを個人単位で実行する手法」という関係です。タレントマネジメントの具体的な項目や作り方はタレントマネジメントとは？必要な項目とExcelでの作り方で解説しています。

HRMの代表的なフレームワーク2つ

HRMの考え方は1980年代の米国で体系化されました。代表的な2つのモデルを紹介します。

ミシガンモデル

経営戦略とHRMを直結させ、次の4つの機能をサイクルとして回すことで、個人と組織の成果を高めるモデルです。人を「戦略を達成するための資源」として捉え、評価と報酬を戦略に連動させる点に特徴があります。

順番	機能	内容
1	選抜（採用・配置）	戦略に合う人材を採用し、適切な職務に配置する
2	評価	目標に対する成果と能力を公正に評価する
3	報酬	評価に応じた報酬で動機づける
4	開発（育成）	評価と報酬を踏まえて能力開発を支援し、次の選抜につなげる

ハーバードモデル

従業員・経営者・株主・地域社会といったステークホルダーの利害を調整しながら、従業員の自発的な貢献（コミットメント）を高めることを重視するモデルです。次の4つの領域をバランスよく設計します。

領域	内容
従業員の影響力	意思決定への参加、経営との対話の機会
人的資源のフロー	採用・配置・昇進・退職といった人の流れの設計
報酬システム	貢献に応じた金銭的・非金銭的な報酬
職務システム	働きやすい仕事の設計と作業環境

ミシガンモデルは成果と戦略への連動、ハーバードモデルは従業員の納得と定着に重心があります。システム開発企業では、配置と評価はミシガン型、定着と環境づくりはハーバード型、と組み合わせて考えると実務に落としやすくなります。

システム開発企業でよくあるHRMの失敗3つ

失敗	起こること	根本の原因
業務の属人化	特定のエンジニアしか対応できない業務が残り、休職・退職でプロジェクトが止まる	人手不足で一人ひとりの負荷が高く、ナレッジ共有やアサインの標準化に手が回らない
Excelでのリソース管理の限界	最新版が分からない、同時編集できない、誰が更新したか追えない。誤ったアサインにつながる	人数と案件が増えたのに、管理の仕組みが少人数向けのまま
スキル（力量）が定義されていない	誰が何をできるか分からず、配置も評価も感覚頼みになる。育成すべき点も見えず離職を招く	スキルマップなどの共通の基準がなく、情報が各PMの頭の中にある

3つの失敗に共通するのは「エンジニアのスキルと稼働状況が組織として見えていない」ことです。HRMの考え方を知っていても、この情報がなければ配置も育成も実行できません。

システム開発企業が取り組むべきHRMの3つのポイント

1. スキルを定義し、スキルマップで可視化する

言語・フレームワーク・担当工程・資格を項目にして、エンジニアごとのレベルをスキルマップにまとめます。得意領域を活かした配置、計画的な学び直し、納得感のある評価は、すべてここから始まります。

2. 配置と育成を一体で行い、属人化を解消する

スキルと経験をもとにバランスよくアサインし、特定の人への偏りを防ぎます。あえて経験の浅いメンバーを計画的に案件へ入れることで、育成と属人化解消を同時に進められます。自分の強みが活かされているという実感は、エンゲージメントと定着にも直結します。

3. スキルと稼働状況を一元化し、部署を越えて共有する

スキル情報・業務経歴・アサイン状況を1か所に集め、権限を設定したうえで部署やプロジェクトを越えて参照できるようにします。情報伝達の漏れや認識違いによる手戻りが減り、「今空いていて要件に合う人」を全社から探せるようになります。

人数と案件が増えてExcelでの一元化が難しくなったら、スキルと稼働状況をまとめて管理できるリソース管理ツールの導入が選択肢になります。

まとめ

HRM（人的資源管理）とは、従業員を育て、活かす経営資源と捉え、採用・配置・評価・育成を経営戦略と結びつける人材マネジメントです。人事管理が「処理」、HRMが「戦略」、タレントマネジメントが「個人単位の実行手法」と整理すると違いが分かりやすくなります。

システム開発企業がHRMを実践するうえでの出発点は、エンジニアのスキルと稼働状況を組織として見える状態にすることです。Excelでの管理に限界を感じたら、スキルとアサインを一元管理できるツールの比較から始めてみてください。

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